Januar 2009
Helmut Anheier

Vor dem Hintergrund wachsender Probleme und Besonderheiten gibt es dennoch eine ganze Menge was getan werden kann. Hier sind sechs kurzfristig umsetzbare Möglichkeiten:

• Überlegen Sie, was die Grundfeste Ihrer Organisation sind. Sind Werte die Grundlage für Ihre Aufgaben, beleben Sie ihre Bedeutung neu und machen Sie sie dadurch relevant, dass Sie alle wichtigen Entscheidungen auf eben diese Werte und nicht allein auf wirtschaftliche Gründe stützen; sind Werte weniger zentral, machen Sie die wirtschaftliche Nachhaltigkeit zur Priorität.
• Verwenden Sie Ihre Mittel für Aufgaben, die für ihre Kernziele von kritischer Bedeutung sind, die ein gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis bieten, und reduzieren Sie Aktivitäten, die für Ihre Kernziele weniger wichtig sind und ein schlechteres Kosten-Nutzen-Verhältnis aufweisen. Bringen Sie alle Stakeholder auf eine Linie und schmieden Sie entsprechende Koalitionen.
• Gehen Sie nur eine Zusammenarbeit bei Programmen ein, die zentral für die Erfüllung Ihrer Kernziele sind und erwägen Sie Fusions- und Franchise-Modelle.
• Subventionieren Sie nur dann Programme, die weniger wichtig für Ihre Kernziele sind, wenn sie nachweißlich und in erheblichem Umfang Einnahmen generieren können. Leiten Sie Vermögenswerte und Reserven entsprechend um und reduzieren Sie Programme, die Sie mit anderen Mitteln subventionieren müssen.
• Streuen Sie Ihr Risiko hinsichtlich Ihrer Einkünfte, indem Sie Abhängigkeiten von Regierung, Gebern etc. vermeiden und indem Sie bereits erzieltes Einkommen durch Optionen diversifizieren (vom Einkommen abhängige Beitragshöhen, Festlegung der Beitragsgebühren oberhalb der Grenzkosten, Einbeziehung von Vermögenswerten, Über-Kreuz-Subventionierung etc.).
• Führen Sie eine aktive Informationskampagne über das durch, was Sie vorhaben und wie Sie es erreichen wollen. Transparenz und eine Schärfung des Bewusstseins bei allen Stakeholdern ist wichtig, um kurzfristige Umstrukturierungen genehmigt zu bekommen und erfolgreich durchzuführen.

Harte Fragen für ein langfristiges Überleben

Für viele wird das Ergebnis eine kleinere und schlankere gemeinnützige Organisation sein, geformt durch kurzfristig umgesetzte Reaktionen auf eine Krise, um den Betrieb aufrecht zu halten. Es mag noch nicht eine gemeinnützige Organisation sein, die als strategische Antwort auf eine veränderte Umwelt geschmiedet wurde, mit Aussicht auf langfristige Tragfähigkeit. Deshalb sollten gemeinnützige Organisationen bei der strategischen Planung und Herausarbeitung ihrer Visionen ihre eigentliche Existenz genau hinterfragen. Die Optionen beinhalten:

• Spezialisierung versus Generalisierung von Programmen, Zielgruppen, Aufgabenbereichen etc.
• Versuchen Sie eine Größe zu erreichen, die sowohl den Kernzielen als auch den Mitteln angemessen ist
• Aufbau von Partnerschaften und Netzwerken um Skaleneffekte zu erzielen
• Erkundung von Multi-Site- und Franchise-Modellen um Skaleneffekte zu erzielen
• Einbeziehung von Mitgliedern und Nutzern durch die Aktivierung der Wertebasis, um Kosten zu senken und die Glaubwürdigkeit zu erhöhen
• Belebung von Außenwirkungs- und Lobbying-Kampagnen; verschaffen Sie sich Gehöhr und äußern Sie Bedenken, verlangen Sie staatliche Förderung sofern dies angemessen ist.

1. Wie kann der Kultursektor die Finanzkrise überleben?
2. Wie reagiert der Kunst- und Kultursektor auf die Krise?
3. Wie sollen sich gemeinnützige Organisationen den neuen Herausforderungen stellen?
4. Sechs Tipps, dem Sturm die Stirn zu bieten
5. Vorbereitung auf die Zukunft

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