Januar 2009
Helmut Anheier

Der derzeitige wirtschaftliche Abschwung, ausgelöst durch die Finanzkrise, ist eng verbunden mit der Unfähigkeit der Regierungen und internationalen Institutionen das Problem der so genannten ‚Global Governance’ anzugehen – die zunehmende Diskrepanz zwischen den Globalisierungskräften (vor allem finanzieller Art) und der Fähigkeit der Regierungen zu steuern und zu regeln. Dieses Problem zeigt sich nicht nur durch die Existenz der Krise, sondern auch in den oft glücklosen Reaktionen in den politischen Hauptstädten: keine nationale Regierung und keine internationale Institution, einschließlich der Europäischen Union, ist in der Lage, mit den Schwächen der globalen Wirtschaft fertig zu werden. Wenn die systemischen Fehler bei der Regulierung nicht durch Richtlinien und Institutionen behoben werden, die die Herausforderungen einer globalisierten Wirtschaft und eines globalisierten Finanzmarktes angemessen berücksichtigen, wird sich die Reaktion einer Regierung immer darauf konzentrieren, schlimmstenfalls ihr politisches Image zu managen und bestenfalls an den Symptomen ‚herumzudoktern’.

Bild: Financial Crisis Mural in SoHo von bbusby

Auf einer anderen Ebene kann sehr viel mehr getan werden, nicht im Sinne der oben angesprochenen globalen und übergeordneten Themen, sondern im Hinblick auf eine pro-aktive Strategie und ein pro-aktives Management von philanthropisch fördernden und von gemeinnützigen kulturellen Organisationen. Dieser Aspekt und seine Auswirkungen auf gemeinnützige Organisationen bilden den Schwerpunkt dieses Artikels. Bevor wir uns eingehend mit den verschiedenen Möglichkeiten beschäftigen, sollen aber noch zwei Punkte vorangestellt werden:

Erstens interessiert sich der Kunst- und Kulturbereich – wie der gesamte gemeinnützige Bereich – kaum für die Ursachen der Krise (d.h. Finanzmärkte, die sich außerhalb der Kontrolle von Politikern und der Führungskräften befanden). Vielmehr konzentriert sich der Bereich fast ausschließlich auf den Umgang mit den unmittelbaren Folgen. Einige Energie wird auf die Entwicklung von Strategien für das mittel- bis langfristige Überleben aufgewendet.

Zweitens ist es genauso wichtig zwischen dem zu trennen, was sowieso passiert wäre, und dem, was aufgrund der Krise zusätzlich passiert ist, was ihretwegen früher eingetreten ist oder dramatischer als erwartet.

Obwohl wir natürlich nicht die Zukunft vorhersagen können, können wir doch eine Reihe von Trends aus Entwicklungen im Kunst- und Kulturbereich der letzten zehn Jahren extrapolieren. Darunter fallen:

• Größere Nachfrage nach kulturellen Gütern und Dienstleistungen bei reduzierten öffentlichen Mitteln, um die es einen größeren Wettbewerb gibt
• Wettbewerbsmodelle, die anderswo entwickelt worden sind (in den Bereichen Gesundheit, Soziales und Bildung) werden im Kunst- und Kulturbereich angewendet, wobei der Kostenkontrolle mehr Bedeutung beigemessen wird, als der Qualität des Endprodukts
• Suche nach neuen Geschäftsmodellen für gemeinnützige Organisationen in vielen Bereichen, darunter im Kunst- und Kulturbereich, um geringere staatliche Unterstützung auszugleichen
• Professionalisierung des Finanzwesens, des Managements und der Dienstleistung, häufig in Kombination mit einer gewissen Zurückhaltung im Hinblick auf die Vertretung ihrer Interessen nach außen
• Eine strategische Ausrichtung auf mehr bürgerschaftliches Engagement und finanzielle Transparenz um sich besser legitimieren zu können
• Private Spenden können unbeständig sein, was dazu führt, dass die Höhe der finanziellen Unterstützung Schwankungen unterliegt
• Allzu optimistische Erwartungen an das, was Stiftungen für Kunst und Kultur leisten können (z.B. als Ersatz für rückläufige staatliche Unterstützung dienen).

Die Frage, was diese Entwicklungen bedeuten, ist mehr als eine nur rhetorische, einfach, weil diese Trends sich fortsetzen werden, wenn auch im Kontext einer Krise. So wäre die Übertragung von Modellen zwischen gemeinnützigen Organisationen und Wirtschaftsunternehmen in regulierten Quasi-Märkten (Gesundheit, Soziales) genauso üblich geworden, wie die Umwidmungen von öffentlichen zu privaten Instituten (Bildung, Kultur).

Mit anderen Worten, es hätten sich viele Organisationen verändert, viele gemeinnützige Organisationen wären mehr wie Unternehmen geworden, während viele öffentliche Einrichtungen mehr wie private geworden wären.

Dies wiederum hätte zu heftigen und langwierige Debatten geführt: über die richtige Einnahmenstruktur für gemeinnützige kulturelle Organisationen und die optimale Mischung von Erwerbseinkommen, öffentlichen Geldern und privaten Spenden, einschließlich Stiftungszuschüssen; über Vermögensverwaltungs- und Akquisitionspolitik; über Ausstiegshürden und (Wieder-)Eintrittshürden sowohl für Spender und als auch für Empfänger; über die Einbindung der Stakeholder (Künstler, Konsumenten, Kunden, Mitglieder, Geldgeber, Mitarbeiter, der Öffentlichkeit etc.); und über die professionelle Kontrolle der ‚Mission’ und des operativen Geschäfts und die Rolle des Vorstands.

1. Wie kann der Kultursektor die Finanzkrise überleben?
2. Wie reagiert der Kunst- und Kultursektor auf die Krise?
3. Wie sollen sich gemeinnützige Organisationen den neuen Herausforderungen stellen?
4. Sechs Tipps, dem Sturm die Stirn zu bieten
5. Vorbereitung auf die Zukunft

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